培训人要学会避免落入“培训陷阱”

2019-04-28 11:07:45 | 查看: | 来源:PS教程网

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  • 以下是“培训人要学会避免落入“培训陷阱””的详细介绍,现在由PS教程网网小编带你一起了解详细的内容,正文如下:

    在我提出的14个问题中,有6个为用课程解决绩效问题时学员、业务主管和培训管理者的反映,我称之为“培训陷阱”;

    培训人要学会避免落入“培训陷阱”
     
    8个业务主管提出的需绩效技术解决但经常提给培训管理者的问题,我称之为“培训陷阱边缘”。

    话题分享结束后,“小心陷阱”、“我帮你解决这个问题”成了大家在接下来2天培训中的常用语。

    你距离“培训陷阱”有多远呢?来测试一下吧!

    在你的工作中,经历了以下哪些情境?

    1.当业务主管找到你,要组织例如“时间管理”“团队管理”“阳光心态”等主题培训课程时,你会非常有使命感,毫不犹豫地搜集资源,满足对这个主题的要求?

    2.当你实施培训时,经常有学员表情呆滞、眼神空洞、哈欠连天,甚至是中途各种借口退场?

    3.搜集课表或课程介绍,发给业务部门进行选择?

    4.业务部门提出的培训需求,你80%以上通过授课的方式来解决?

    5.训后问主管培训效果时,主管评价也不是很满意或表达员工没有明显改善?

    6.当一次培训效果不佳时,你会再次想办法,采用新工具或新方式进行各种培训?

    如果你遇到了3个以上的情景,说明你已经深深掉入了“培训”陷阱。

    什么是“培训陷阱”?就是当你接到业务方的协助请求时,默认为“他们面临的是培训问题,或培训可以很大程度上帮他们解决问题”,接着采取培训的手段去解决问题的做法。

    处于这种状态,你是否有“项目、培训班满天飞,你被累到要被废;课上热闹,课后静悄悄”的感觉?你是否会抱怨“为什么提需求的时候那么积极,课程结束后不用学到的方法呢?”

    因为培训是一种“解决方案”,而不是“问题”,就好比你还没有找到病根就开药方,这种药方人畜无害还好,要是让病情更加恶化,那你是不是“客户的罪人”呢?

    我们在培训中遇到的问题多是“绩效问题”,根据人力资源绩效技术之父吉尔伯特先生“关于职场绩效问题”的相关研究中,发现:

    1. 造成绩效问题主要有6大因素。而培训能解决的“知识与技能”只占据了11%;

    2. 环境因素占比75%,个人因素占比25%。

    虽然知识和技能的因素只占据了11%,但并不是说培训人存在价值不高,我们需要考虑的是如何精准地辨别业务部门的需求,判断出哪些需求是属于这11%范围内的。

    我是京东营销系统的LP(learning partner),代表京东大学对接营销系统11个一级部门,涉及员工3000多人,接收各种各样的需求,为需求提供整合方案,方案里会包含各种培训和非培训手段。很像绩效顾问的角色。

    接下来和大家分享两个我遇到的——典型的非“培训”手段解决的问题。

    一、案例一:如何培养更多的明星员工?
    有个特别优秀的业务骨干被提拔成部门经理半年后,她来找我,问:“你能教教我如何培养更多的明星员工吗”?看样子很着急,我说“别急,我帮你解决问题。”

    于是,一段深挖问题本质的对话开展了。

    问:为什么要培养更多的明星员工?

    答:你明白的。明星员工可以帮你干活,可以帮你影响其他人,传递正能量。

    问:你现有多少明星员工?占比多少?

    答:5个,我共有15人。(占比30%多,按照比例来讲,是合适的)

    问:你对目前的明星员工有什么看法?

    答:他们积极性不如以前的,已经不是我期待的明星员工了。

    问:你对明星员工的做法和普通员工的做法分别是什么?

    答:每年的升职加薪名额是有限的,每次名额下来后,我会把这些名额给经常不配合我的员工,期待他们能更好地配合我的工作。

    问:你意思就是说越配合你的工作,升职加薪的机会会越少。是吗?

    答:……我知道问题在哪里了。

    然后她就笑着离开了。

    这个过程中,我没有给任何课程,只是帮她分析了问题,她似乎就有了答案和行动计划。

    二、案例二:需要给员工培训《时间管理》
    业务方一位部门经理来找我,问我:我们培训周想给采销助理和经理培训时间管理,你们有老师可以来上课吗?

    我说:目前看,那天我的时间是可以的。

    接下来,我们产生了如下的对话:

    问:能告诉我一下他们你提出这个需求的原因吗?

    答:事情没有主次先后,总是拖沓……

    问:那你期待此次培训之后,达到什么目的呢?

    答:执行效率,发现团队问题及时反馈并帮助解决;对现有业务主动寻找突破口,业务上出现问题第一时间解决(比如工单)。

    从他的陈述中,看出他要给员工做“时间管理”培训,而他的期待是“员工主动性”。但到底什么导致了“他对员工主动性不满意”呢?

    我就围绕他的期待,和6名员工谈话,结果大家告诉我,每天70%的时间在盯着电脑监控返利和促销流程的审批。如果能简化这个流程,他们就有时间出来做更多业务创新和联合促销的工作。经过实地观察,确实如此。

    问题很明显了,主要问题在于:不恰当的流程设置占据了员工过多时间,无暇顾及更长远的事情和非本职工作之外的事情。

    结果:业务方接受了这个结果,把《时间管理》当做一门选修课让员工自助报名,投入了更大精力去调整流程。

    三、也许,你离“培训陷阱”只有一步之遥
    看完以上2个案例,你会发现:培训并不是万能的,不能解决所有问题。我们要正确看待“培训”的适用范围。

    并不是所有客户都会提出这种与“培训”无关的需求,有的客户提出来的需求很精准。

    在带新人的时候,我经常会问:为什么出了问题,业务主管多数情况下选择 “培训”的方式?或者是直接要“xxx课程”?

    他们多数会回答“有信任呗”、“他们不知道怎么解决”。

    10年的职场经验让我对这件事有不同看法,我把客户分为3类:

    第一类:要xxx课程,他们是对的。他们有丰富的经验和问题分析能力,他们自己担任了绩效顾问的角色。除了培训课程,他们还采取了其他措施,只是你不知道。和这种人合作,既省心,培训效果又好。

    第二类:他们是迷茫的。不知道问题究竟出在哪里,觉得xxx课程应该可以有作用。这种人需要你去引导,帮他分析。

    第三类:他们是故意的。人的动机研究发现,当出现不好的事情时,人习惯于对外归因,好事情,对内归因。这是人的本性,没有对错。外因里为什么选“培训”呢?因为这能显示他们确实采取了措施来阻止事态恶化。

    所以当业务主管找你要谈谈“培训需求”时,你一定要小心!也许前面就是“培训陷阱”!

    说到这里,也许有人说“我们转岗去做绩效顾问得了”,我想说“未尝不可,培训人转岗做绩效顾问是有得天独厚的优势的”,关键不在于岗位名称的区别,而在于你面对“需求”时的思维。

    无论是绩效顾问,还是培训人员,你都要做的是“还原事情全貌”和“分析原因”,从而找出问题点。

    四、常用的访谈需求和目标问题
    下面我把我常用的访谈需求提出者和目标学员的33个问题分享出来,期待大家能更好地甄别需求,真正为客户解决问题,体现你的价值。

    第一部分:访谈问题提出者,了解背景与期待

    1.要给什么岗,什么职级培训?多少人?他们怎么了?(先稳住对方心理,让他按照原来的想法自由陈述)

    2.这个问题给部门带来什么影响?(影响范围)

    3.这件需求是谁提出的?这件事直接影响了他年度哪个重要目标?(预想解决问题的成功条件和衡量标准,也可以预想你做的事情的重要性和客户方可能投入的人力和物力)

    4.这个问题存在多长时间了?是只发生在这个部门,还是普遍存在的呢?(看影响性)

    5.为什么以前没解决,现在变得这么急迫呢?(看催生需求产生的内外环境)

    6.你心目中的优秀员工在这方面的具体表现是什么?(换句话说:如果他们都达到了你的期待,你会看到什么,听到什么,感觉到什么?)(开始转化话题,看事情是否有清晰的期望和标准)

    7.你是通过什么渠道传达的这种期待?

    8.你是如何确认他们正确理解了你的期待?

    9.部门内是否有在这方面表现优秀的员工?其他员工是否认可他是标杆员工?

    10.你是如何激励表现优秀的员工的?(尤其是注意是否有不公平的激励,比如付出努力但得到负面激励)

    11.你观察到的优秀员工和绩差员工在全天工作时间分配/做事流程/时间分配/与他人合作上有什么不同?(根据话题不同而定,例如所谓的“时间管理”问题,通过一天工作时间分配,就可能看到有可能是本来事情就多,不一定是因为不知道时间管理技巧)

    12.绩效差的员工,他的个性适合做这份工作吗?他做好这件事的意愿如何?你做出这个判断的假设前提是什么?(探寻是否为人员选择问题)

    13.他们做好这件事需要的资源是什么?你觉得哪些资源他们没有利用好?

    14.对于绩效差的员工,你多长时间沟通一次?他们对你给予的指导是什么态度?

    15.我们猜测一下:就现状,我们不采取任何措施的情况,如果用枪指着他们的脑袋,他们能按照要求把工作做好吗/达到你的期待表现?(判断,是知识和技能原因,还是员工意愿、激励、文化的原因)

    16.部门以前对此事采取过什么措施?效果怎么样?原因是什么?

    17.你知道的其他部门/行业在这方面做得好的地方是什么?(找外部标杆)

    18.你将会在这上面投入多少资源(人、钱、时间)?

    19.此事和xxxx事相比,哪个更为急迫?为什么?

    第二部分:访谈目标学员,挖掘影响员工绩效的因素

    模拟话题:领导提出员工没有“创新”精神

    1.听说部门重视“创新”,那部门提倡的“创新”精神具体行为和目标要求是什么呢?部门是通过什么方式给大家提出的这个要求的呢?(判断部门是否有明确目标,同时员工是否知道)

    2.你对这个目标有什么不同看法吗?这个目标可行性如何?(看员工对部门要求的认可程度)

    3.如果2者有不同之处:

    这2者之间有些不同,可能会导致您的做法和部门要求不完全一致。您如何看待这个不同之处的呢?(听员工的态度)

    4.你们部门有在“创新”方面表现优秀的员工吗?请举例说明他与其他员工在做事时有什么不同?(探寻部门是否有创新标杆,侧面看是否有创新氛围)

    5.对于创新的行为,部门是如何激励的?创新好的人在升职加薪方面有什么优先政策吗?(判断部门的创新氛围,创新导向与激励的匹配程度。尤其是注意是否有不公平的激励,比如付出努力但得到负面激励)

    6.大家对于这种激励是如何评价的?(吸引力/频次/及时性)(判断激励的有效性)

    7.你觉得除了以上奖励,还有什么措施能促进大家更投入地去创新?(探寻更有效的激励措施和支持措施)

    8.就你曾经做过的一个创新,涉及到的直接利益相关人什么态度?你是如何整合到“创新”所需要的资源的?(看本部门和上一级部门对创新的态度,判断创新的氛围;探寻创新的资源是否可以满足)

    9.有哪些环节你会和他沟通?他对你指导的频次什么?他有对你提出哪些建议?你如何看待这些建议?(探寻为什么领导对他的创新不满意,探寻员工在其中得到的辅导是否足够)

    10.你的创新从产生到实施是什么样的过程?(着重看流程、各环节确认的方式、参与的人群)(探寻创新是常规事项还是个人行为,部门在创新工作上的成熟度,是否具备创新的知识和技能。)

    11.你在实践创新的过程中,会采用哪些工具或技巧辅助你?(比如创新工具等)xxx工具是创新中常见的,还有很多其他创新工具,你不使用的原因是什么?(探寻对工具的掌握程度,看是否存在培训可以解决的范畴)

    12.你理想中的创新团队是什么样的?那你的团队打几分?原因是什么?(探寻对目前团队的创新氛围的满意度及原因)

    13.从你的角度看,什么阻碍了部门员工的创新?(换句话:通过调整什么,可以让部门有更多、更好的创新?)(通过给部门提意见,给予开放安全的思考氛围,让他思考什么阻碍了他的创新。)

    14.如果你放弃了创新,你觉得可能是什么原因阻碍了你?最重要的2项是什么?原因是什么?(探寻所有因素中对他影响最重要的是什么)
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  • 标签:培训 
  • 发布时间:2019-04-28 11:07:45
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